La realidad de la principal industria aeronáutica de Argentina se debate siempre desde posturas basadas más en supuestos que en realidades, mientras los proyectos se suceden sin prosperar porque no se basan en verdaderos estudios de mercado.
La historia de lo que hoy es Fadea es, desde su fundación en 1927, un reflejo de la historia de la Argentina, con épocas donde se la apoyó, otras donde se la defenestró, otras donde se la usó para hacer política de medio pelo y otras donde se intentó convertirla en una gran industria aeronáutica internacional. Pero nada de eso duró mucho en el tiempo y, a más de 90 años de su creación, solo vemos hoy una enorme capacidad industrial y de personal que han perdido su prestigio internacional y que no han sido explotados en todo su potencial.
Ante aquellos que, ya desde los años 30, plantearon que no era necesario tener una fábrica y que convenía importar todo el material, creo que es necesario destacar que las grandes naciones han sido y son aquellas que apuestan a la industria tecnológica y no a producir materias primas. A la vez, el desarrollo industrial y tecnológico demanda años e inversiones muy grandes, cuyos resultados rara vez se pueden medir fácilmente. Pero, para alcanzar resultados, se necesitan políticas de largo plazo y con objetivos concretos, que vayan más allá de lo ideológico o partidario.
La Argentina necesita de industrias como Fadea, así como de otras como INVAP, Tandanor, Fabricaciones Militares y todo el conglomerado de pequeñas empresas privadas que pocas veces tuvieron éxito debido a las trabas impuestas desde la política. Son esenciales para el desarrollo del país.
Ahora, su fracaso no se debe a que sean innecesarias o que el país no pueda tenerlas, sino a estos vaivenes citados más arriba, donde tanto desde la derecha como desde la izquierda han compartido la responsabilidad. Desde los que quisieron cerrarlas y las desfinanciaron hasta los que las usaron para hacer política y hacer sus shows para juntar votos.
Cuando se analiza fríamente la historia de la fábrica se encuentra una realidad muy distinta al relato que se ha difundido por muchos años y sus años más exitosos como empresa fueron aquellos con menos show y menos “grandes logros” publicitados, como fueron la producción de aviones nacionales en serie en los años 30, la producción del DL22 y el Calquin entre 1944 y 1950 o la fabricación en serie del Huanquero, el Guaraní, el Mentor y el Paris entre fines de los 50 y comienzos de los 60, entre otros.
Pero todo eso siempre duró poco, porque, a las razones citadas, se sumó el movimiento pendular entre la idea de que era una fábrica para la Fuerza Aérea Argentina y la de que sea una industria exitosa comercialmente. Así, se sucedieron proyectos que apuntaban al mercado civil y otros que solo buscaban producir pocas unidades para cubrir un requerimiento de la FAA. Hoy, lamentablemente, seguimos en esa dicotomía.
En gran parte, porque la falta de planes de negocios bien articulados ha llevado a que prácticamente no se logre éxito en el mercado por fuera de la FAA, y entonces se termina volviendo a este casi único cliente.
La situación actual
El primer punto que hay que tener en cuenta es que la industria aeronáutica no se piensa a escala local, porque para ser eficientes se necesitan grandes inversiones que obligan a vender una determinada cantidad de productos, donde la demanda local rara vez puede cubrirla. Solo las naciones que más invierten en defensa, como Estados Unidos o China, pueden pensar en productos solo para satisfacer su propia demanda.
Esta realidad es aún más cruda en el caso de la Argentina, donde la aviación, tanto civil como militar, está prácticamente desmantelada. Pensar una fábrica solo para proveer a un cliente pequeño es tremendamente ineficiente e injustificable.
Partiendo de esa base, de que el éxito de la fábrica estará solo en la obtención de muchos clientes, vamos al primer problema que se encuentra: el desprestigio. Fadea es vista hoy internacionalmente como la fábrica que no fabrica y la que no da soporte a sus clientes. Lamentablemente ha sido la realidad de las pocas exportaciones que hizo y es algo que aún no se ha podido revertir porque no ha logrado llevar adelante nuevas exportaciones. Puede justificarse o no ese concepto y varias veces desde la empresa se intentó revertirlo, pero es la realidad de lo que se piensa en el mercado internacional. Cambiarlo llevará muchos años de demostrar eficiencia y dejar clientes satisfechos.
Y eso solo puede lograrse, por un lado, con una mejora sustancial en los equipos de apoyo postventa y el área comercial, pero por otro, con dos posibles soluciones: Una de ellas puede ser una enorme inversión desde el estado por un plazo largo, como hizo Brasil en los años 70 y 80 para potenciar Embraer, comprando decenas o centenas de aeronaves o financiando su compra por parte de privados con tasas muy bajas. La otra sería a través de la asociación con alguna industria de primer nivel que se encargue de llevar adelante el plan de negocios y promoción de los productos, dando las garantías allí donde se desconfía de Fadea.
Otro aspecto fundamental es poder alcanzar acuerdos con bancos, especialmente el Banco de la Nación Argentina, para poder ofrecer financiación para sus productos. En un mundo en donde nadie compra aeronaves pagando al contado, una industria que no pueda brindar financiación o planes de leasing, está destinada al fracaso.
En otras palabras, para acceder al mercado hay que hacerlo con un buen producto, con una fábrica con prestigio, con un buen servicio postventa y con condiciones financieras atractivas, además de que, en los casos de ventas de aviones militares, debe haber apoyo desde el gobierno para las gestiones políticas, ya que ese tipo de operaciones implican mucho más que solo vender aviones, sino que significan una forma de relacionarse entre estados.
Estudio de mercado
El otro punto es poder desarrollar un plan de largo plazo factible y basado en las oportunidades que hoy puede tener la empresa. Un punto a favor de la gestión anterior fue el comprender que Fadea no puede depender solamente de los contratos con el Ministerio de Defensa de Argentina y que debe diversificar su matriz de clientes. No solo porque la inversión en defensa en Argentina sigue a niveles lamentablemente bajos, sino porque vuelven a la empresa en dependiente de los vaivenes de la economía local. Lamentablemente, esa visión desde la empresa no fue acompañada de manera eficiente por otros organismos del estado.
Si se compara con Embraer, al inicio la empresa abastecía principalmente a la Força Aérea Brasileira, con la producción del Xavante y el Bandeirante, pero a menos de una década de su creación, ya el mercado civil y el de exportación venían creciendo en porcentaje y hoy la FAB, si bien mantiene cierta importancia, es solo uno de sus cientos de clientes.
Para poder obtener compras de otros clientes lo primero que se debe analizar es qué demanda el mercado y en qué nichos la empresa puede competir de manera ventajosa. Intentar ofrecer productos en segmentos donde hay mucha oferta o donde no hay demanda es una forma de ir directo al fracaso.
Una buena elección fue el acuerdo con Embraer para producir componentes, un segmento de la industria al que apostaron muchas empresas y ya casi ninguna fábrica de aviones de gran tamaño produce el 100 % de los componentes. Hoy existen empresas como OGMA o RUAG que producen componentes o hasta células completas para otras empresas. Por ejemplo, todas las células de los Pilatus PC12 son fabricadas en Portugal por OGMA y Pilatus solamente los completa, mientras que RUAG hace lo mismo con los PC21.
El mantenimiento y la modernización de aeronaves son otras áreas de negocios en las que creo que acertadamente la empresa ha intentado avanzar, ya que, en circunstancias normales (dejando de lado la pandemia) generan un flujo de dinero constante.
Ahora, el eje de la fábrica sigue siendo la producción de sus propios aviones, donde hoy se puede decir que existen dos potenciales productos, el IA-63 Pampa III y el nuevo IA-100B Malvina. En este caso también voy a tomar en cuenta, por razones que explicaré más abajo, dos que ya no se producen, que son el IA-58 Pucará y el Puelche.
De mirar el mercado y los cuatro productos, por dos de los cuales la empresa está apostando y dos que fueron dejados de lado, se ve que falta un más eficiente análisis del mercado aeronáutico internacional.
Si bien el IA-100B puede llegar a ser un buen producto una vez que esté listo (por ahora es solo un anteproyecto), partimos de dos problemas: El primero es que se le pidió a la FAA que emita un requerimiento que justifique el proyecto, cuando la fuerza no tenía en sus planes la compra de nuevos entrenadores. Si bien en la fuerza hay críticas al mal negocio que resultó la compra de los Grob G-120TP por parte de Fadea y el alquiler de horas de vuelo, la fuerza también tiene otras necesidades de equipamiento más urgentes y pocos fondos como para dejarlas de lado en favor de un nuevo entrenador. Como ejemplo, por el presupuesto que se piensa destinar a la compra de los IA-100B se podría hacer el reemplazo de los helicópteros Lama, mucho más urgente. A la vez, si bien en el estudio de Fadea se habló de una posible compra por parte de la Armada, esta fuerza no tiene necesidad ni interés en un avión así, ya que sus pilotos, luego de hacer el curso básico conjunto pasan a volar los Turbo Mentor que la fuerza está intentando modernizar.
El otro problema es la gran oferta que existe en ese segmento en el mercado, desde fabricantes mucho más reconocidos, muchos de ellos con precios aún más bajos y con mejores condiciones de financiación, lo que vuelve inviable el proyecto para la exportación o el mercado civil argentino. Así, de concretarse, el IA-100B estaría casi con seguridad limitado a una producción de 25 ejemplares para la FAA. Eso hace que el costo total de cada avión producido, al incluirse necesariamente la amortización del desarrollo, lo ponga entre los aviones más caros del mercado, siempre que el costo de desarrollo y producción se mantenga en la estimación preliminar de la fábrica.
Se puede argumentar que la empresa puede conseguir más clientes, y eso es cierto, pero debe primero salvar las dificultades expuestas más arriba para hacerse atractiva. Nadie va a comprar el IA-100B si tiene productos más económicos, mejor financiados y de proveedores más prestigiosos. Por ejemplo, se podría lanzar un plan nacional, con apoyo bancario, para financiar la venta del avión para aeroclubes o escuelas de vuelo, pero para eso se requiere una decisión política que va más allá de Fadea y hoy no se ve que exista.
En esto conviene detenerse en lo que fue el programa Puelche, donde la fábrica solo ensamblaba los aviones producidos por Laviasa. El fracaso del mismo se debió a la falta de financiación, lo que llevaba a que a un aeroaplicador argentino le era más fácil importar un Thrush o un Air Tractor de más de un millón de dólares que comprar un Puelche de 250.000 dólares, ya que en el caso de los dos primeros, las condiciones financieras, con períodos de gracia para pagar y cuotas extendidas en varios años, les permiten pagarlos con el fruto del propio trabajo del avión, mientras que para el Puelche debían ir con el efectivo a comprarlo. A pesar de existir una demanda de más de 200 Puelche solo en el mercado argentino, la empresa no logró vender más que ocho (uno de ellos a la FAA) más otros dos en Colombia y uno en Paraguay.
Con respecto al Pampa III, nadie duda de que es un excelente avión en su segmento, pero el primer problema está en el propio mercado. En general la tendencia de las fuerzas aéreas medianas y grandes es la de hacer el entrenamiento avanzado en un turbohélice y luego pasar a un LIFT (Lead In Fighter Trainer) o un caza ligero, para lo cual el mercado hoy ofrece aeronaves como el Leonardo M346, el KAI T-50, el Boeing T-7, el BAe Hawk o el Yak-130, entre otros. El Pampa está en un nivel intermedio entre ambos tipos de aeronaves y solamente tiene un mercado en algunas fuerzas chicas, lo cual se ha visto en el interés en los últimos años, que ha estado en países como Uruguay, Paraguay, Bolivia y Guatemala, entre otros, que podrían comprarlo en cantidades pequeñas, en todos los casos por debajo de los diez ejemplares. Como ejemplo, en países como Colombia, que lo analizó, lo dejaron de lado porque apuntan a un avión con prestaciones superiores. Así, la fábrica difícilmente pueda alcanzar un mercado superior a los 20 o 30 ejemplares de exportación, en el mejor de los casos. A esto hay que sumar que alcanzar esas cifras con varios clientes pequeños implica un gran esfuerzo del equipo de ventas, ya que, en cierta forma, vender 6 aviones o 60 implica un esfuerzo bastante similar para el área comercial. También, para el equipo de soporte postventa, no es lo mismo asistir a 30 aviones en manos de un cliente que 30 en manos de cinco clientes en distintos países. Por eso en aviones militares es mejor apostar a productos que puedan ser vendidos en cantidades mayores.
Aquí es donde conviene hablar del Pucará. Si bien el avión original hoy no es factible de volverlo a producir, no solo por falta de utilajes, sino, principalmente, porque sus métodos constructivos son anticuados, al analizar el mercado sí se ve una demanda importante que hoy no se está satisfaciendo. Por supuesto que ello implicaría una inversión en el orden de los 50 millones de dólares para su desarrollo, desde la digitalización de los planos, la reingeniería, ensayos, construcción de un prototipo y nuevos utilajes, hasta su certificación.
Si bien, como hemos explicado en otras notas, hoy existen opciones en el mercado como el Super Tucano y el Wolverine, no cumplen con muchas de las características que ese segmento demanda en cuanto a autonomía, blindaje, armamento y la seguridad que brinda un diseño bimotor en entornos donde se puede recibir mucho fuego enemigo.
Hoy es posible estimar un mercado mucho mayor que el que tiene el Pampa III, que podría alcanzar varios cientos de ejemplares, en un mundo donde los conflictos de intensidad han venido incrementándose, además de también poder satisfacer a la FAA como un reemplazo al Pucará original.
A todo esto, hay que agregar que, para el éxito de cualquier venta, es fundamental que la empresa mejore sus estrategias de marketing fronteras afuera, con mayor llegada a los potenciales clientes y de una manera atractiva, para generar interés en los productos. Hoy se puede decir que prácticamente no existe una estrategia de promoción de los productos de la empresa, lo que juega en contra de cualquier posible venta.
Asociación
Como se indicó más arriba, para lograr éxito en el mercado internacional, sin que eso suponga una enorme inversión por muchos años por parte del estado nacional, lo cual hoy no tiene los recursos para hacer, la única otra salida es la de asociarse con alguna empresa de primer nivel y prestigio. Eso no implica privatizar Fadea, sino trabajar de manera asociada. Esto se puede gestionar, idealmente, con empresas que también tengan productos que puedan ensamblarse o producirse en el país y abastecer parte de la demanda local, transfiriendo tecnología y conocimientos para mejorar la capacidad de la empresa, algo como hizo Embraer con el programa Gripen NG y que en la Argentina está la posibilidad de hacerlo con una empresa como KAI y el avión FA-50 (además de la posibilidad de trabajar en otros productos de la empresa).
En los años recientes hubo varios intentos, los primeros con empresas de segundo orden, que lógicamente estaban destinados al fracaso, ya que dichas empresas solo apuntaban a vender sus propios productos en el mercado local, además de carecer del prestigio y capacidad suficientes para poder concretar grandes negocios. Luego hubo otros intentos por atraer a grandes industrias, pero estas perdieron el interés al ver que la empresa carecía de un plan de negocios sólido y fundamentado.
Otro factor en contra que encontraron las industrias a las cuales se intentó interesar fue el hecho de que la elección de las autoridades se realiza desde el ministerio de defensa y no por el propio directorio de la empresa (como ocurre en las grandes industrias de defensa estatales en los países desarrollados), lo cual ata a las políticas empresariales a los cambios pendulares de la política local e impide una visión de largo plazo, ya que nadie en el directorio de la empresa sabe si seguirá allí al cambiar el gobierno.
Hay que comprender que la Argentina necesita de una industria como Fadea, pero necesita que sea una empresa eficiente, para lo cual debe tener planes de largo plazo que trasciendan los tiempos de la política, basados en un profundo conocimiento del mercado, de manera de poder ofrecer productos y servicios acordes con la demanda y apuntando al mayor costo/beneficio. Además, que se trabaje en contar con un eficiente equipo de ventas, de marketing y de soporte al cliente.
