La modernización de los Vehículos Anfibios y de Combate de la Infantería de Marina de la Armada Argentina llevada a cabo a comienzos del nuevo milenio junto a la empresa Mecatrol fue un ejemplo de un trabajo que no solo tuvo en cuenta la recuperación de las capacidades operativas de los medios, sino también que su soportabilidad para hacerlos económicamente viables.
Por Santiago Rivas
La logística es una gran olvidada cuando se planifica la defensa, a pesar de que es absolutamente determinante en la capacidad de las Fuerzas Armadas para llevar adelante sus funciones. Dentro de ésta, la Logística Genética, que se ocupa de la generación de esas capacidades, debe desarrollar y supervisar los proyectos para incorporar o modernizar el material que la complete.
El proyecto toma las dos primeras partes del Ciclo de Vida de un Activo, su diseño y construcción / adquisición, con la particularidad de que si se diseña sin la debida atención a conceptos como confiabilidad, operabilidad, mantenibilidad, sostenibilidad y adecuándose a los Requerimientos Técnico Operativos del usuario, los problemas se manifestarán durante el uso, ya sea porque no se adapta a lo que se necesita o porque su sostenimiento a lo largo de su vida útil es problemático y costoso. Va de suyo que si en la etapa operativa no se les provee el mantenimiento necesario, incluyendo los repuestos, aunque el diseño sea excelente no van a funcionar.
El capitán de navío (R) Armando Vittorangeli fue uno de los que desarrolló el programa de repotenciación de los vehículos de combate de la Infantería de Marina, incluyendo los LVTP-7 (llamados en la armada VAO, Vehículo Anfibio a Oruga), los LARC-5 (VAR, Vehículo Anfibio a Rueda) y los APC Panhard, VCR y ERC-90 Lynx, así como la recuperación de los camiones REO M-35 que habían sido desplegados a Haití y volvieron en muy mal estado. Junto a él visitamos la empresa Mecatrol para dialogar con Diego Lamelas, su presidente, y su padre, Raúl Lamelas, fundador y actual vicepresidente de la empresa.
La repotenciación del VAO
El diseño del programa de repotenciación de vehículos comenzó en el Batallón de Vehículos Anfibios (BIVH) en 1998, planteándose la ingeniería básica para la remotorización de los VAR, con la colaboración de la empresa Proto, representante de Caterpillar en Mar del Plata, para el estudio de aplicación del motor. En ese momento no había experiencia al respecto en el mundo, dado que nadie había repotenciado este tipo de vehículos. El proyecto fue aprobado por el ente técnico de la Armada, la Dirección de Casco, Electricidad y Maquina Navales (DICE) y ejecutado a partir de 2001 en el Taller de Vehículos del Arsenal Naval Puerto Belgrano con la asistencia de la empresa Proto para la instalación del motor.
Si bien el proyecto original de la Infantería de Marina preveía la incorporación de AAV7 nuevos en reemplazo de los VAO, la debacle económica de 2001 hizo caer el proyecto y en virtud de la experiencia con los VAR, el Comando de Infantería de Marina de la Armada Argentina (COIM) ordenó al BIVH en 2002 desarrollar la Ingeniería Básica para recuperar los VAO.
Luego de haber probado el motor Caterpillar C7 en el VAR, surgió que en función de la relación potencia – torque – régimen de vueltas podía ser usado también en el VAO, lo cual simplificaba notablemente la logística de sostenimiento. Al seleccionar este motor se pasaba de uno de seis cilindros en V a uno de seis en línea y el largo del mismo requería modificar el compartimento que aloja la planta de poder y para eso había que disminuir la capacidad de transporte de tropa en dos hombres, cosa que Estados Unidos también había hecho, pero colocando un motor Cummins de 6 cilindros en línea, parecido al utilizado en los VAR y que en la Infantería de Marina no habían dado resultado porque se picaban las camisas de los cilindros con asiduidad.
En ese sentido Raúl Lamelas explicó “el motor que pidieron en la Armada es un Caterpillar marino, de crucero de placer. Entonces los repuestos se consiguen. No son motores de uso militar que cuando hay algún problema prohíben la exportación”.
El diseño de la Ingeniería Básica del VAO también fue ejecutado por personal de BIVH con el asesoramiento de Proto para el análisis de aplicación del motor, punto central del proyecto. Durante el mismo, la empresa Champion ofreció llevar a cabo la repotenciación, pero su proyecto era simplemente instalar un kit de repuestos traído de Estados Unidos sin modificar ninguno de los problemas congénitos del VAO (la Armada compró la primera versión de 1972 y en EE.UU. hasta 2004 habían llevado a cabo cuatro repotenciaciones), ni mejorar su mantenibilidad y soportabilidad, o sea, se seguiría dependiendo de repuestos provenientes del exterior y con el mismo motor diesel de dos tiempos ya perimido, razón por la cual fue considerado no viable, “yo tengo que lograr una confiabilidad inicial, pero después tengo que poder mantener esa confiabilidad en el tiempo” indicó Vittorangeli.
El proyecto de BIVH fue aprobado por la DICE y en 2005 se llamó a licitación, la cual fue ganada por Mecatrol, que tenía que desarrollar, como primer paso, la Ingeniería de Detalle, la cual debía ser aprobada por la Armada antes de continuar con el proyecto.
Vittorangeli afirmó que “lo hicimos a lo que nosotros necesitábamos. De hecho, introdujimos modificaciones al LVTP 7 que los americanos no habían hecho. Por ejemplo, el eje del ventilador, que acá el señor (por Raúl Lamelas) dijo, ‘es una porquería’. Y tenía razón, cada dos por tres rompíamos el chavetero, entonces él lo hizo estriado”.
“¿Por qué llegamos a eso? Porque lo pensamos completo” explica Vittorangeli, que agregó que antes, por ejemplo, “para cambiar el aceite tenía que tener alguien petiso que metiese la mano abajo del motor para sacar un tamborcito que estaba lleno de viruta, en el cual quedaban todas las impurezas del aceite. Y dijimos, no se puede hacer mantenimiento así. Entonces hice cambiar de lugar todos los filtros para que queden atrás de la planta de poder y arriba, para que el trabajo sea más simple y rápido”. Y en ese sentido Diego Lamelas destaca que eso fue posible porque “lo que estuvo bien pensado, que en la mayoría de los proyectos no se hace, es que ellos tuvieron en cuenta de mandar un motorista, un conductor, la gente que opera el vehículo, porque el vehículo también tenía problemas congénitos de fabricación, tenían piezas que se rompían sistemáticamente, cambiar los filtros era un problema, y todo eso lo fuimos modificando”. Por ejemplo las bombas de achique hidráulicas se rompían muy seguido porque funcionaban constantemente, porque en el primer modelo del LVTP-7 estaba diseñado así, para solucionarlo se le colocó un sistema que las accionaba solo cuando se conectaba el mando marino. O el problema con el eje del ventilador que ya fue mencionado.
“Entonces hoy tenés un vehículo que es mantenible” agregó Vittorangeli y destacó que hay tres conceptos fundamentales en el diseño: “que sea confiable, que sea mantenible y que sea simple de operar. La simpleza de operar es muy difícil de cambiar, porque ya viene de diseño, es fácil o difícil de operar. Por ejemplo el Panhard es difícil de operar, el VAO es más fácil de operar y aun así tiene problemas. Entonces cuando se piensa en la mantenibilidad, lo que hay que ver es poder hacer el mantenimiento en el menor tiempo posible y eso viene de una definición de la ISO. Hicimos todo como para que el mecánico pueda mantenerlo con nada. Antes, si pasaba algo adentro del compartimiento del motor, no sabías qué pasaba. Al VAO le agregamos una ventana de acrílico para ver qué está pasando adentro”. También se cambiaron las tuberías de agua por otras de acero inoxidable para hacerlas más durables. Raúl Lamelas destacó, además, que no solo era importante que sea mantenible, sino que también sea posible hacerlo a bajo costo. Vittorangeli explicó también la necesidad de la confiabilidad: “Un vehículo anfibio debe ser muy confiable porque cambia de medio, de la tierra al agua, no es una embarcación, es un vehículo que navega y si falla cuando está navegando se hunde y con él los 25 hombres que van a bordo. La mantenibilidad contribuye mucho a lograr que la confiabilidad siga siendo alta”.
Además del motor, hubo que recorrer todos los sistemas, dentro de ellos el tren de rodaje. Respecto a éste, la Armada había pedido recuperar el sistema de orugas original de un solo perno de unión de eslabones, un sistema que se desgasta mucho, sobre todo con la velocidad y la temperatura y esto hacía que cada año se deberían cambiar entre el 10 y el 20 % de los eslabones, cosa que con el presupuesto asignado era muy difícil y por lo cual, estaba muy restringido el uso del vehículo en tierra. Mecatrol desarrolló la recuperación de las orugas y logró mejorar las prestaciones fijadas en el manual de las mismas, pero seguía siendo un problema sin una buena solución. Esa solución llegó de la Mano de Diehl, como veremos más adelante.
Otro problema era que se desrrateaba el motor porque se elevaba la temperatura del aire del compartimiento del mismo, entonces se puso un sensor de temperatura con una resistencia que marque permanentemente 20º. Cuando se le informó a Caterpillar Argentina indicaron que no había que hacer eso porque los motores no llegarían a las 12.000 horas de uso, sin tener en cuenta que en la Infantería de marina no superan las 200 horas de uso al año, por lo cual esos motores serían dados de baja por obsolescencia mucho antes de llegar a esa cantidad de horas. Este es un ejemplo de cómo debe analizarse el contexto para arribar a soluciones técnicas convenientes para el usuario.
En ese sentido, es más sencillo para el jefe de Proyecto trabajar con una PYME que con una empresa grande que vende un producto diseñado íntegramente por ellos. “La diferencia entre una PYME y la empresa grande es que la PYME está trabajando con vos y entienden fundamentalmente lo que vos necesitas y además no tienen procedimientos sin sentido para cumplir. Cuando nosotros hacíamos el VAR teníamos que soportar todos los procedimientos de Caterpillar. En cambio, venía Raúl y me decía, ‘vamos a poner tal cosa’, yo le decía ‘bárbaro y después ¿cómo lo mantengo?’, entonces nos sentábamos, veíamos y definíamos qué poner porque después era más fácil de mantener. Una empresa grande te dice ‘es esto’ y no tenés la posibilidad, como usuario, de cambiarlo”, explicó Vittorangeli, destacando la importancia del trabajo en conjunto entre el cliente y el proveedor para desarrollar soluciones a la medida del operador, que permitan tener un producto fácilmente mantenible y a costos accesibles para la fuerza.
“En Puerto Belgrano sabían perfectamente todo lo que se le había hecho al vehículo, porque ellos rotaban la gente y controlaban. El vehículo se desarmaba completo, se hacía un control de qué piezas se cambiaban. En algunos casos había que hacer un modelo de la pieza o mecanizarla completa, se diseñaba la pieza, se corregía, se compraba el material y se fabricaba, y ellos podían ver todo el proceso hasta que la pieza nueva se instalaba” agregó Diego Lamelas y explicó que cada VAO se entregó con su carpeta con todos los trabajos realizados y una total transferencia de tecnología a la Armada.
“La otra cosa que tuvimos que generar es la gestión de control del proyecto. En un proyecto tenés dos cosas, la persona que gestiona el proyecto y la que gestiona el ciclo de vida del producto, en este caso era la misma. Lo que vimos hasta ahora fue la parte técnica del vehículo, del producto. La parte de gestión había que diseñarla, no había nada. El sistema que nosotros diseñamos en 2005 cumple totalmente con lo que fija la ISO 55.000, la cual apareció casi diez años después, en 2014. El sistema de control era sencillo pero exigía mucho trabajo. Teníamos en la planta inspectores del Proyecto cuya función era verificar todo lo que se hacía, registrando en planillas de control pieza por pieza, debe haber más de 10.000, en qué estado estaba cada una de ellas y que se hacía con las mismas. Si había que cambiar o fabricar algo que no fuese común debía haber una propuesta de la empresa, que debía ser aprobada por la Armada y se tenían que agregar los planos dimensionales y memoria constructiva o la descripción comercial como anexo a esas planillas. Además los inspectores eran asesores técnicos de los mecánicos de la empresa por si existían dudas acerca de cómo llevar a cabo alguna tarea, más allá de que se les entregaron todos los manuales disponibles. Cuando se recibía el vehículo, se podía ver en la carpeta qué se había hecho con cada pieza y esa fue una de las fortalezas que permitió que los tres proyectos principales, VAR, VAO y Panhard, fuesen homologados, por requerimiento del Ministerio de Defensa, por la cátedra de Ingeniería Naval de la UTN Regional Buenos Aires” describió Vittorangeli.
Como ejemplo, hubo que cambiar los amortiguadores y se pidió que sean desarmables, para que se pueda reemplazar solamente las guarniciones, por lo que hubo que diseñarlos y ensayarlos en una fábrica en Rosario y luego probados, con el resto del vehículo, en las instalaciones del Ejército en Boulogne, incluyendo vadeo en pileta y luego en pruebas en el terreno y en el mar en la Base Baterías.
Estándares de la OTAN
Mecatrol podría haber exportado estas soluciones a la Armada de Brasil, pero cuando lo ofrecieron en el Arsenal de Río de Janeiro les pidieron que homologuen las modificaciones con los estándares de la OTAN, pero eso debía hacerse a nivel del estado argentino. “Los brasileños manifestaron mucho interés en la reparación de la transmisión, que es la que comanda todo el movimiento del vehículo, incluso de la dirección hidrostática, que maneja la dirección. Nos preguntaron qué hacíamos y les dijimos que la desarmábamos completa y la reparábamos, mientras que ellos la envolvían y la mandaban a Estados Unidos, pese a que en Río de Janeiro tenían un banco de pruebas que ni nosotros ni la Armada teníamos.” explicó Diego Lamelas.
Chile está trabajando en emplear los estándares de la OTAN, Brasil ya lo tiene instalado y en la Argentina en su momento tenían el enlace para empezar a Catalogar, “¿sabes cuál es el problema? que el Ministerio de Defensa no tiene una organización de Logística Genética. Al no haber, no tenés posibilidad de hacer estas cosas, porque la catalogación dentro de la OTAN es parte de esa rama de la logística. Si no tenés Logística Genética, no tenés futuro” agregó Vittorangeli.
La modificación con Diehl
Este trabajo nació en un SINPRODE, donde la Armada y Mecartrol estaban exhibiendo un VAO modernizado y parte de las piezas construidas. Un miembro de Diehl pasó por el stand, vio los componentes del tren de rodaje y se presentó para consultar cómo se habían hecho los trabajos, ofreciéndole a Raúl Lamelas trabajar con ellos. Al día siguiente hicieron un pre contrato de confidencialidad y empezó la colaboración con Diehl, primero con las almohadillas de las orugas, que se habían modificado porque las originales tenían la placa de aluminio prácticamente pegada en la parte de afuera, se corroía con el agua de mar y saltaba, por lo cual se hicieron más altas y con una placa de acero en el medio, para evitar el problema de la corrosión. Se desarrolló la almohadilla y las matricerías de la goma y la chapa para inyectarlas. También se desarrollaron los silent blocks de los eslabones, los pernos de oruga y la recuperación de las ruedas Boggie, que incluía el engomado y la colocación de un aro protector removible.
Vittorangeli relata que “Cuando vino la gente de Diehl y se mostraron interesados en lo que se había logrado, le pregunté, a quien parecía ser el jefe, si tenían alguna oruga doble perno que pudiese ser colocada en el VAO. Me dijo que era muy probable que sí y que me iba a mandar una propuesta a través de Mecatrol, la cual llegó a los pocos días con el detalle técnico. La estudiamos con la empresa, consulté con los ingenieros navales de la DICE, porque me preocupaba más su comportamiento en agua que en tierra, sobre todo por la estabilidad del vehículo, y preparé un proyecto con un protocolo de pruebas que fue aprobado por esa Dirección. La ventaja fundamental era que la doble perno duraba 18.000 km sin importar la velocidad a la que se movía el vehículo, mientras que la simple perno no llegaba a los 3000 km cuidándola. Con un costo de adquisición prácticamente igual que una nueva original”.
Raul Lamelas explicó “Propusimos hacer un desarrollo con unas orugas de Diehl, hicimos un estudio con la gente del Proyecto y que fue aprobado por la DICE. Trajimos un tren de oruga gratis para hacer la prueba, un sistema doble perno, creamos la corona nueva y engomamos las ruedas tensoras para el sistema nuevo. Una vez puestas en funcionamiento, vino gente de Diehl de Alemania para hacer la primera prueba, armamos el sistema de orugas, les enseñamos a los de la Armada cómo se montaba, es mucho más fácil para desarmar, porque tiene una pieza que engancha los pernos. Montamos y salimos a hacer las pruebas a 70 km/h, en asfalto y en la arena, pruebas de navegación y colgamos el vehículo en una grúa para ver cuánto pandeaba la oruga nueva colgada del vehículo, porque tenían miedo de que en navegación quede colgando, pero no colgaba, y mejoró mucho la movilidad en la arena y en el asfalto. Así que se aprobó ese sistema de oruga y trajimos juegos de orugas para equipar el resto de los VAO. Nosotros hicimos 9 VAO, que están con orugas nuevas”. Se probó y funcionaba mucho mejor, superando los 70 km/h cuando era un vehículo diseñado para andar a 60. “Para superar esa velocidad fue importante también el cambio de motor, porque el motor original tenía 400 caballos, dos tiempos y turbo. Nosotros fuimos a un motor de 455 caballos turbo intercooler. Tenía una relación de velocidad un poco más chica, pero a su vez tenía mucho más torque” describió Raúl, y explicó que esto permitía alcanzar altas velocidades sin tener que llevar el motor a altas revoluciones, manteniendo 1300 RPM con pleno torque, contra más de 1800 que se debían poner en el otro motor porque necesitaba que la bomba de barrido hiciese pasar aire a presión desde el turbo a la tapa de cilindros y si se lo hacía funcionar a menos RPM, las tapas se recalentaban y se partían. Además el sistema de refrigeración del nuevo motor tenía dos circuitos, uno interno para refrigerar el motor y uno externo para intercambiar calor con agua de mar. Hubo que adaptar el sistema para convertirlo en un motor terrestre refrigerado por un único circuito, para lo cual hubo que mejorar las prestaciones del radiador sin modificar sus dimensiones externas.
Otro aspecto importante fue que se buscó que todas las piezas sean hechas en el país, no solo por costos, sino para que no haya problemas con su importación. Eso incluyó la ingeniería inversa de muchas de ellas, tanto para los VAO como los Panhard.“Para hacer las piezas se mandaron a laboratorio, se hicieron ensayos metalográficos a ver de qué material eran, qué composición tenían, sí tenía tratamiento térmico, qué tipo de tratamiento térmico”, explica Raúl.
Otros proyectos.
La Armada desarrolló con Mecatrol y bajo el mismo sistema de proyecto la repotenciación de los vehículos Panhard y la recuperación de tres de los cinco camiones M35A3 que volvieron de Haití, ambos ejecutados con fondos PECOMP.
En el caso de los primeros, el trabajo fue similar al de los VAO, reemplazando el motor naftero PRV de 6 cilindros en V por un diésel de cuatro en línea MWM 4.07 TCA. Es de destacar que tanto este motor, como el embrague, bombas de freno y embrague y otras partes son las mismas que están en uso en los vehículos Agrale Marrua, incorporados a la Infantería de Marina con el mismo Plan. Por otra parte se cambió el sistema de ruedas original por uno de fabricación nacional, con neumáticos FATE, dejando de ser necesaria una maquina especial para poder repararlas. Estas modificaciones, al igual que en los otros vehículos, ha permitido no solo mejorar la confiabilidad y mantenibilidad, sino que ha simplificado notable la Logística de Sostenimiento.
En el caso de los M35A3, se llevó a cabo una reconstrucción general, modificando sistemas con problemas congénitos, como el derivado de un mal diseño del sistema de provisión de aire que afectó puntas de eje y cilindro de asistencia a la dirección. Se siguió el mismo procedimiento que en los otros proyectos y en este caso cabe mencionarse que Mecatrol desistió de ejecutar la modificación del sistema de aire de otros vehículos, pudiendo llevarse a cabo el trabajo en otra empresa porque la Armada tenía en su poder todos los planos y detalle constructivo de ese sistema.
La gestión de los proyectos de Defensa.
Al plantear el proyecto, la Infantería de Marina y la Armada habían entendido que este tipo de obras no se podía llevar a cabo en talleres propios, principalmente porque el sistema de adquisiciones del estado es muy engorroso. El desarrollo de un prototipo no es simple, requiere muchas veces de prueba y error, no siempre la primera pieza que se compra o se fabrica es la mejor; a medida que se desarman los sistemas se los debe ir reparando, no se puede tener todo desarmado en espera de que lleguen las partes; también pueden ocurrir olvidos u omisiones, estamos hablando de miles de partes; y es normal que las licitaciones fracasen o haya renglones desiertos, lo cual da origen a una nueva licitación. Esto requiere de flexibilidad en las compras, tanto de partes como materiales para fabricarlas y eso, con ese sistema de adquisiciones, no es posible, porque generaría demoras tan grandes que solo el prototipo podría llevar años y aunque cuando al finalizar el mismo haya una lista de repuestos consolidada, existe el riesgo de que, en virtud de la evolución tecnológica, alguna de ellas haya dejado de fabricarse.
Por otro lado, hay que tener la capacidad para fabricar partes que involucren varios tipos de establecimientos, no todo es metalmecánica, hay metal goma, goma, componentes hidráulicos, engranajes especiales, etc. que no los produce una sola empresa, de hecho pueden participar varias para construir una sola pieza. También hay que tener la capacidad de hacer ensayos de material, tanto para ingeniería inversa como para evaluar productos. Estas capacidades dentro del Estado son muy bajas y los ensayos muy particulares, más ligados al mantenimiento que a la producción.
Otro tema fue la capacidad de diseño, ya que dentro de la Armada hay muy poco personal preparado para diseñar, porque están más orientados a mantener, mientras que una empresa como Mecatrol tenía la capacidad para diseñar piezas y una red de otras empresas con las cuales poder fabricar prácticamente cualquier cosa.
También hay cuestiones legales. La normativa vigente en ese momento no estaba preparada para llevar adelante proyectos de investigación y desarrollo, porque no da la posibilidad del error, sino que está dirigido a comprar productos estándar. “No admite una falla en la ejecución del prototipo. ¿En qué mundo un proyecto saca un prototipo exitoso? Nosotros lo sacamos en más del 90 %. ¿Hubo cosas que se corrigieron en las series? Obviamente, por ejemplo cambiamos las orugas porque no se obtuvo una mejora respecto a las originales y luego apareció algo mejor” agregan Raúl Lamelas y Vittorangeli, quien además destaca que es fundamental en las licitaciones en las que se tercerizan trabajos requerir una capacidad mínima a los oferentes, que incluya “la experiencia, infraestructura, herramientas, elementos de medición, etcétera. Y eso tiene que ir dentro de la condición de la licitación”, pero el Estado no posee normas que fijen la capacidad que tiene que tener una empresa para hacer un trabajo, cuestiones que están bien especificadas en normas como la ISO 55.000 sobre gestión de activos. “La gestión de activos la diseñó un señor llamado John Woodhouse en Inglaterra, partiendo del concepto de confiabilidad operacional, el cual lo desarrolló con varias empresas británicas, inclusive la Royal Navy. Hoy las Fuerzas Armadas británicas y el Ministerio de Defensa británicos están siendo formados en gestión de activos” explica Vittorangeli para destacar que el Estado debería gestionar adecuadamente sus activos para ser más eficiente. Esto permitiría contratar solo a las empresas con capacidad de hacer bien los trabajos y evitar intermediarios que solo se dedican a subcontratar a quien pueda hacer el trabajo, subiendo los costos, sin importar la calidad y sin que haya una relación efectiva entre el operador y el proveedor. El que terceriza solo piensa en la construcción, “y lo que vos no pagas en el diseño, lo pagas en el ciclo de vida. El diseño de la construcción de un activo es el 20% del costo total del ciclo de vida, el 80% es lo que se llama vida útil, o sea, la operación. Cuando vos gastas mal en el diseño, ya empeñaste el 80% del costo total del ciclo de vida. ¿Qué significa? que si diseñaste mal afectaste toda la vida útil del equipo y si diseñaste bien vas a tener mayor confiabilidad, una mejor mantenibilidad, una baja tasa de fallas y un tiempo de vida útil largo. Eso el Estado lo podría solucionar implementando ISO 55000 como norma de gestión en sus organizaciones que posean activos caros, como las Fuerzas Armadas” concluyó Vittorangeli.
Por otra parte, en Mecatrol consideraron muy importante tener en planta un equipo de suboficiales motoristas, con muchos años de experiencia en este tipo de medios, que tenía sentido de pertenencia con estos vehículos, que querían verlos funcionando, que querían aprender cómo hacer los trabajos profundos y que además, técnicamente sabían de lo que se estaba hablando.
La exigencia que fijó la Armada fue muy importante, pero bien gestionada y permitió obtener un vehículo confiable, más mantenible y con una disminución sensible en los costos de mantenimiento futuros.
