CNIM (RE) Armando Eugenio Vittorangeli - Foro Argentino de Defensa *
El sistema logístico de defensa de la República Argentina se desarrolló en cada fuerza sin tener prácticamente relación entre ellas hasta 1982, cuando durante el Conflicto del Atlántico Sur surgieron una multiplicidad de deficiencias logísticas que afectaron el desarrollo de la contienda y que fueron señaladas a posteriori en el Informe Rattenbach. El resumen de dichas fallas es el siguiente:
Logística a Nivel Nacional:
• Inexistencia de un instrumento que permita la rápida obtención de los efectos requeridos por las FF.AA.;
• Falta de una infraestructura vial, ferroviaria y de instalaciones para ser empleadas por las Fuerzas para desplegar; y
• Problemas para el abastecimiento de Cl II y III en el sur del país.
Logística a Nivel Militar:
• Falta de coordinación de los esfuerzos, en especial de las funciones de abastecimiento y transporte;
• Falta de normas y procedimientos que permitiesen estandarizar el equipo militar e insumos que fueran comunes a las tres fuerzas y resultaran de uso común y cooperativo cuando se interoperaba entre las Fuerzas.
• No se elaboró un Plan de Apoyo Logístico para la operación y todo quedó supeditado a la improvisación, motivando que la logística fallase con las consecuencias por todos conocidas. Cabe señalarse que la Comisión Rattenbach decidió considerar las dificultades y deficiencias logísticas “exclusivamente en lo que se refiere al apoyo logístico de la Guarnición Militar Malvinas”, sin tener en cuenta la logística de cada componente porque era responsabilidad de cada Fuerza y, si bien avanzó en lo que luego se denominaría “Logística Genética”, la mayor parte del informe se refirió a la “Logística de Sostenimiento”.
Luego de Malvinas y hasta el año 2005, la logística de la defensa se centró en las Direcciones Generales de Material y de Intendencia de cada Fuerza (el cambio de designación como direcciones generales fue a partir de 2010), cada una con sus manuales y reglamentos, tratando de gestionar con presupuestos magros y con un sistema de contrataciones totalmente inadecuado para organismos cuya misión está mayormente orientada a las operaciones y requiere una celeridad que el sistema de compras del estado no posee.
En esta etapa, el Estado Mayor Conjunto (EMCO) prácticamente no intervenía ni tenía poder de decisión en los temas logísticos, con excepción de algunas adquisiciones para Misiones de Paz por medio de la Dirección de Logística Conjunta (DLC).
A partir de 2005 y hasta 2010 se plantearon cambios muy profundos en el sistema logístico, derivados de las falencias indicadas en el Informe Rattenbach y cuyo fundamento está plasmado en la Tesis “Reforma logística de la defensa en Argentina”[1], escrita por el Lic. Gustavo Sibilla, quien se desempeñó en el período mencionado como Subsecretario de Planificación Logística y Operativa de la Defensa y fue el mentor de estos cambios.
En dicha Tesis, derivada del estudio comparativo con otras Fuerzas Armadas, señaló la necesidad de ver la logística en dos dimensiones o categorías:
• Logística Genética: como la categoría de la logística que se ocupa de la generación de las capacidades militares. Para ello, involucra el estudio de los Canales de Obtención, Producción Industrial e Investigación y Desarrollo.
• Logística de Sostenimiento como la categoría de la logística que procura el sostén de las Fuerzas en situación de alistamiento o en operaciones. Para ello involucra el estudio de las funciones y actividades genéricas de Abastecimiento, Mantenimiento, Transporte, Almacenaje, Disposición Final y otras que actualmente reconocen las doctrinas específicas vigentes en cada fuerza armada de la Argentina.
Algo que el autor de la tesis no percibió es que el sentido de esta división reside en las distintas etapas del Ciclo de Vida de los Activos. En la figura 1 se puede ver que la Logística Genética se desarrolla en las dos primeras fases del Ciclo de Vida, Diseño y fabricación / adquisición de los activos o sistemas y la Logística de Sostenimiento lo hace en la Fase Operativa.
Este concepto, asociado al de Soportabilidad, permite entender que todo lo que hagamos o dejemos de hacer en las etapas de y fabricación / adquisición de los activos, con su respectivo CaPex, repercutirá en la etapa de operación y como consecuencia de ello, en el OpEx, encareciendo sensiblemente el Costo Total del Ciclo de Vida (TOTEX)[2], lo cual afectará considerablemente el magro presupuesto que usualmente es asignado a las FF.AA.
Como resultado de dicha reforma, aparece en el Ministerio de Defensa un ente denominado Logística Genética, pero que en rigor de verdad no cumplió ninguna función relacionada con esta y terminó desapareciendo en las sucesivas reorganizaciones de ese organismo.
En la página web del Foro Argentino de Defensa (https://www.fadefensa.com.ar/category/publicaciones-del-foro/) se podrá consultar el artículo “Logística Genética y Logística de Sostenimiento ¿Por qué?”, en el cual se detalla cada una de estas categorías y como se interrelacionan entre sí. También se incluyen conceptos como el de “Sostenimiento”, que fue instituido por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos en 1997 para sus Fuerzas Armadas y que es considerado rector de la Logística Genética y una opinión sobre cómo debería gestionar el Ministerio de Defensa las Categorías y Funciones Logísticas.
Contemporáneo a estos acontecimientos, el 1 de junio de 2004, mediante la Resolución Nº 1542/2004, el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas estableció la Misión de Estabilización de las Naciones Unidas en Haití (MINUSTAH), de acuerdo al Capítulo 7 de la Carta de las Naciones Unidas. Nuestro país destacó un Batallón Conjunto, que contaba con una Compañía de Tiradores del Ejército Argentino, una Compañía de Tiradores de Infantería de Marina Mecanizada en vehículos APC Panhard VCR 4x4 y una Compañía de Apoyo conjunta. MINUSTAH fue disuelta en 2017 y los elementos componentes regresaron a sus respectivas Fuerzas.
Para nuestro país, MINUSTAH se convirtió en una Operación Fuera del Área Conjunta, dado que por lo acordado en el Memorándum of Understanding (MOU) firmado con Naciones Unidas, el despliegue se llevó a cabo bajo la modalidad de arrendamiento Wet Lease, según el cual la ONU se hacía cargo de proveer los depósitos e instalaciones de mantenimiento, agua, víveres, combustibles y lubricantes (no especiales) y el tratamiento de los desechos cloacales y Argentina por su parte, debía proveer todo el resto, incluyendo vehículos de combate y servicios generales, armamento y munición, inclusive la requerida para ejercicios, generadores eléctricos y sistemas de iluminación, todo el equipamiento de cocina y almacenaje de víveres (desde cocinas y freezers hasta cucharas), alojamientos con mobiliario, duchas y lavabos, sanitarios químicos, almacenamiento y distribución de agua, equipos para lavandería e insumos para limpieza, equipos de comunicaciones e internet, equipos de oficina, herramientas para mantenimiento, elementos de lucha contra incendio, sanidad, etc. Debía además desplegar un 10 % más de equipos para cubrir indisponibilidades y ejecutar el mantenimiento de todos ellos, incluyendo la reparación, la sustitución, mano de obra, reabastecimiento, etc. y asegurar los canales logísticos con el sistema de apoyo en nuestro país.
Esta operación se convirtió en un ensayo que permitió verificar si el Sistema Logístico de las FF.AA. había aprendido las lecciones incluidas en el Informe Rattenbach o no y paralelamente, en virtud que las reformas en el Sistema Logístico introducidas por el Ministerio de Defensa fueron puestas en práctica durante esta operación, si las mismas habían tenido sentido o no.
En la página web del Foro Argentino de Defensa
(https://www.fadefensa.com.ar/category/publicaciones-del-foro/) se puede consultar el artículo “Logística: ¿40 años después, hemos aprendido algo del Informe Rattenbach sobre el conflicto de Malvinas?”, en el cual se analiza el desarrollo del Apoyo Logístico al Batallón Conjunto destacado a MINUSTAH, visto desde la óptica de la Infantería de Marina, componente que había desplegado los medios más relevantes de dicha operación y en el cual se detallan todas las vicisitudes de lo ocurrido desde el punto de vista logístico, desde que se recibió la orden de desplegar hasta que se replegó el Batallón Conjunto al finalizar su misión.
Lamentablemente, las conclusiones a las que se arribaron en dicho informe indican que, desde el punto de vista de la Logística, no solo no se aprendió nada de lo señalado en el Informe Rattenbach, sino que se retrocedió notablemente. El país continua sin tener un instrumento que permita una rápida obtención de efectos para las FF.AA cuando han sido desplegadas a Operaciones Fuera de Área; Las falencias en abastecimientos y transporte siguen existiendo, pero con el aditamento de tener un ente más en la cadena logística (primero EMCO, después la Agencia Logística de MINDEF) que no solo demoró, sino que hasta impidió el normal desarrollo de estas funciones; La estandarización del equipo para MINUSTAH se logró en parte cuando se implementó el Plan de Equipamiento Conjunto para Misiones de Paz (PECOMP), el cual fue desarrollado con muchas falencias; No se elaboró un Plan de Apoyo Logístico para la operación y todo quedó supeditado a la improvisación; Siguió y sigue sin existir doctrina conjunta referente al Apoyo Logístico en Operaciones Fuera de Área; y fundamentalmente, apareció una falencia que en Malvinas, por la corta duración del conflicto, no se puso de manifiesto, el casi inexistente mantenimiento de los medios desplegados, en particular cuando esta función quedó bajo el control del EMCO, que llevó a que en varias oportunidades casi todos los vehículos destacados en MINUSTAH estuvieran fuera de servicio, afectando la capacidad operativa del Batallón Conjunto.
La invasión rusa a Ucrania ha demostrado la vigencia plena de la Logística, tanto la Genética como la de Sostenimiento. Las Fuerzas Armadas Rusas, con el poderío que poseen, han sufrido terriblemente por los errores logísticos que cometieron y lo que para ellos iba a ser una operación de corta duración y con pocas bajas se convirtió en una auténtica pesadilla, porque más allá del apoyo que occidente le pudo haber proporcionado a Ucrania, fueron sus propias falencias las que demoraron / detuvieron su avance, provocando que consumieran casi todas sus reservas bélicas mucho antes de lo planificado. Una vez más ha sido la Logística la que determinó la Factibilidad de una Operación, lección que nuestras Fuerzas parecen no haber aprendido.
[1] G. Sibilla. “Reforma logística de la defensa en argentina”. FLACSO – San Andrés. 2008. [2] TOTEX = CAPEX + OPEX, donde el CAPEX es el costo de adquisición, incluyendo traslado, adiestramiento del personal, set inicial de repuestos, herramientas y equipos de prueba, bibliografía técnica, etc. y el OPEX es el costo a lo largo de su etapa de operación, incluyendo los costos de mantenimiento, operación, etc.
* Capitán de Navío (RE) Armando Vittorangeli.
Licenciado en Sistemas Navales. Técnico Superior en Mantenimiento Mecánico y Organización Industrial. Posgrado en “Gestión Logística”. Diplomatura en “Gestión de activos y mantenimiento”.
Certificado ICOGAM (Ingeniería de Confiabilidad, Gestión de Activos y Mantenimiento).
Facilitador certificado RCM, RCA, ISO 9000 e IS0 37000. Implementador ISO 55.000.
Ex Docente en posgrados de UTN-FRBA y UAI. Expositor en varios congresos, foros y universidades sobre Mantenimiento y Gestión de Activos.
Autor del Capítulo 4 “Support Process Aligned With a Maintenance Management Model”, del libro “Cases on Optimizing the Asset Management Process”. Editorial Discovery (UK). 2021.
Ha publicado y están en edición más de 15 artículos en revistas y sitios especializados.
Miembro de los Comités de Gestión de Activos de IRAM e ISO TC251 en WG 4, WG5, WG7.
Miembro del Comité Ejecutivo y Coordinador del Área Logística del Foro Argentino de Defensa.
